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Cos'è una Strategia

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Motivare e Motivarsi

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Kurzweil: La tecnologia è un processo esponenziale

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Startegy Consulting è il partner ideale delle imprese che vogliono acquisire vantaggi competitivi e incrementare i margini di prodotto.

L’approccio strategico che adottiamo è quello codificato da Michael Porter che richiede la contemporanea presenza di cinque concetti chiave (per approfondire scarica l’articolo What is Strategy):

Essere i più bravi o essere unici

Spesso il vantaggio competitivo è inteso come la capacità di fare meglio dei concorrenti, come ad esempio produrre lo stesso prodotto a costi più bassi o con caratteristiche superiori.
Questa dinamica spinge il prezzo in basso riducendo sempre più i margini e il ritorno degli investimenti (ROI).

Pertanto la domanda che un imprenditore si pone non è più: “Quanto vale il mio prodotto o servizio?” ma è: “In che modo posso diminuire i prezzi per battere la concorrenza?”.

Molto spesso la risposta a questa domanda è  ridurre i costi e migliorare l’efficienza eliminando le disfunzioni per  aumentare le quote di mercato e compensare la riduzione di marginalità con volumi maggiori. Chiaramente con consumi stabili, per ogni azienda che incrementa la sua quota di mercato ve ne sono una o più che vedono i propri fatturati ridursi.
Il meccanismo determina così la marginalizzazione delle aziende soccombenti che a loro volta alimenteranno un circolo vizioso difendendosi con una sempre maggiore propensione al non rispetto delle regole con ripercussioni negative sia sul piano sociale sia, in generale, per l’economia.

Questo tipo di leadership, per quanto evidenzi la presenza di “best practices”, non soddisfa pienamente la definizione di strategia competitiva. I vantaggi competitivi, infatti, non possono essere “congelati” e devono essere costantemente incrementati per non essere erosi. L’elevato numero di “challengers” rende altamente probabile che una posizione di vantaggio competitivo venga attaccata e superata, talvolta anche eludendo regole.

Difendere una leadership di prezzo o di prodotto dall’attacco dei concorrenti diretti e di altre forze competitive richiede lo stanziamento di risorse che contribuiscono a ridurre progressivamente i margini incidendo direttamente sul ritorno degli investimenti (ROI)

Tendenzialmente i mercati relativi a prodotti che soddisfano bisogni già emersi sono quelli che presentano arene competitive più estese con una quantità infinita di aziende che si sfidano quotidianamente.

Cosa bisogna fare allora per avere un posizionamento strategico?

Una proposta di valore unica (incomparabile) è il risultato di una disamina dei bisogni che un prodotto o un servizio possono soddisfare; vi sono più strade da percorrere per individuarla, oltre quella dell’ innovazione e dei brevetti.

Proposta di valore e margini

I criteri per l’esplorazione dei bisogni sono quello spazio/temporale, quello delle gerarchie dei bisogni, quello delle funzionalità indirette e consequenziali, quello della parcellizzazione, quello dei bisogni accessori e complementari.

Il vantaggio di una proposta di valore unico è insito nella possibilità di determinare i margini dovendo soddisfare una sola condizione: “quanto i consumatori sono disposti a pagare per la soddisfazione di questo bisogno?”

Un esempio tipico di proposta di valore unico è rappresentato dall’Harley Davidson. Negli anni ‘70 la maggior parte delle aziende produttrici di motociclette ha dovuto misurarsi con l’invasione dei produttori giapponesi. I marchi europei e americani soffrivano una concorrenza a cui non erano abituati: le moto giapponesi erano più veloci, più affidabili e più economiche. L’Harley Davidson ha rinunciato alla battaglia con gli altri produttori e ha investito sulla sua proposta di valore unico. La maggior parte dei produttori di moto dell’epoca scomparvero (salvo il recupero dei soli marchi avvenuto molti anni dopo). I giapponesi ancora oggi detengono una quota di mercato enorme e ingaggiano battaglie di prezzo/prestazioni che hanno ridotto i loro stessi margini al minimo, mentre la Harley Davidson continua a produrre e commercializzare una moto che rappresenta uno stile di vita, un modello comportamentale. Ha una sua quota di mercato ben protetta, continua a decidere i prezzi di vendita delle sue moto svincolata da meccanismi di concorrenza e conserva margini di tutto rispetto.

Un altro percorso può essere esplorare quello che Clayton M. Christensen definisce il mercato del non consumo. Si tratta di prodotti o servizi che soddisfano bisogni anche importanti di cui però i consumatori non percepiscono ancora l’urgenza.

Un esempio estremo, ma che ci può essere utile a inquadrare il concetto, è quello dei piccoli estintori ad uso domestico. Si tratta di prodotti dal costo contenuto, che non sono soggetti a ricarica, ecologici e atossici ma soprattutto si tratta di prodotti che tenuti in casa o in auto possono, all’occorrenza, avere un valore che può andare ben oltre il costo d’acquisto. La loro importanza però non è solo correlata alla eventuale necessità di utilizzo, che appare fin troppo evidente. Vi è un ulteriore controvalore rappresentato dalla tranquillità che genera il solo fatto di sapere di averne uno in casa, anche e soprattutto nell’auspicabile caso in cui non lo si debba affatto utilizzare. Pur essendo importante è un bene che raramente è presente nelle case e nelle auto degli italiani.

Il punto è che nel momento in cui diviene urgente averne uno a disposizione non c’è più il tempo per andare ad acquistarlo!!

Il nostro contributo

Posizionamento strategico – determinazione della proposta di valore

La ricerca di un posizionamento strategico è un processo strutturato per la costruzione di una proposta di valore unico ed è anche e soprattutto un modello di pensiero.

Si tratta, infatti, di andare spesso controcorrente. Tendenzialmente si preferisce “seguire il mercato”, investire sui “prodotti che si vendono”, sui bisogni già emersi, o anche si preferisce emulare i modelli di riferimento. Quelle però che in apparenza appaiono come le strade più sicure conducono in realtà verso i comparti dove le dinamiche competitive sono già esasperate e i margini teorici in condizione di totale efficienza sono tendenti a zero. Caratterizzare la proposta di valore, invece, è una percorso più complesso ma allo stesso tempo più sicuro e profittevole!!

Startegy offre una specifica competenza nel processo di esplorazione dei bisogni per la determinazione della proposta di valore unico, che può concretizzarsi in un prodotto o in un servizio, o anche più semplicemente in una modalità di distribuzione, che individuino nuove prospettive di mercato.

Risk Assessment e Change Managment

Forniamo, inoltre,  consulenza per le valutazioni di fattibilità e di opportunità, nel processo di risk assessment, utile a intercettare in anticipo cambiamenti di scenario derivanti dalle forze competitive , e nel change management, per orientare e condurre l’intera organizzazione verso nuovi obiettivi e risultati. Al vantaggio competitivo derivante dall’oceano blu di un mercato senza competitors si aggiunge in questo modo la capacità di trovarsi sempre un passo avanti rispetto ai cambiamenti.

Reti di vendita

Ci occupiamo di progettare e realizzare reti commerciali “chiavi in mano” in modo da massimizzare la percezione finale della proposta di valore. Come ogni impianto industriale anche la vendita è un processo ben definito e, sebbene abbia dinamiche e logiche diverse da quelle della produzione di un bene materiale, risulta indispensabile fare alcune valutazioni, come, ad esempio, se operare con agenti o con dipendenti, con esclusivisti o plurimandatari, se gestire la struttura con un approccio top-down o bottom-up, definire un modello remunerativo efficace, prevedere gli iter di crescita e sistemi incentivanti, determinare un modello operativo, stimare i margini, i fatturati minimi e gli obiettivi, etc….

Ogni rete commerciale ha obiettivi di fatturato e di posizionamento strategico; massimizzare la performance della rete commerciale è uno dei principali vantaggi competitivi. Molti, infatti, sono i casi di aziende che attraverso la distribuzione hanno acquisito posizioni di comando in mercati dove i rivali potevano vantare prodotti o servizi più competitivi.

Conoscere e governare le variabili di processo della distribuzione significa detenere il controllo di una delle aree decisive per la produzione dei ricavi, stimare esattamente dimensionamenti e approvvigionamenti e presidiare la corretta comunicazione della proposta di valore.

Formazione

Trasferire le competenze e rilasciare gradualmente autonomie è il nostro approccio alla partnership. Le aree di reciproco interesse sono esplicite:

  • le attività strategiche devono essere per definizione sotto il governo dell’imprenditore;
  • la partecipazione attiva e consapevole del cliente è uno degli elementi chiave del successo perché consente alla consulenza di eseguire rapidamente tutti i set up ambientali necessari e permette all’azienda di acquisire il presidio dei processi con padronanza e conoscenza granulari.
  • aziende sempre più competenti e consapevoli della loro forza innalzano gli obiettivi e lanciano nuove sfide, comprendendo sempre meglio la quantità e la qualità dei contributi che noi possiamo offrire.

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Processi e best practices

La catena di generazione del valore è l’insieme delle attività necessarie per progettare, produrre, vendere e consegnare un prodotto, nonché per porre in essere adeguate forme di assistenza alla clientela successive alla vendita.

Si tratta, in pratica, del complesso mondo dell’impresa: di logistica in entrata, di produzione o trasformazione, di logistica in uscita, di marketing e vendite, di servizi post vendita al cliente e di tutte la attività a supporto dei flussi interni ed esterni.

Una catena di generazione del valore articolata, efficiente, granulare e ricca di best practices rende la proposta di valore unica e “inimitabile”, in quanto qualsiasi competitor si troverebbe, per compensare il vantaggio competitivo che ne consegue, a dover investire risorse ingenti avendo però tempi, modi e circostanze differenti. Un esempio di catena di generazione del valore difficile da imitare è quella della DELL. Si tratta di un comparto “saturo e altamente competitivo” come quello dei computer, presidiato da colossi mondiali come IBM, Compaq, HP, Acer, etc…. Con questo scenario la DELL ha definito una proposta di valore che in apparenza può sembrare imitabile. Il livello di competenze e di dettaglio raggiunto in tutte le fasi dei processi aziendali, però, fa sì che la proposta di valore DELL sia ancora unica e che l’azienda abbia raggiunto in poco più di un decennio una quota di mercato nella vendita dei personal computer superiore al 50%.

Il modello organizzativo DELL è visibile, pubblicizzato ed è oggetto di specifica comunicazione interna e al mercato. Questo aspetto ci fa comprendere bene quanto l’azienda si senta protetta da tentativi di imitazione e ci da anche la misura dell’attenzione riservata alla fase della commercializzazione, ritenuta un momento chiave per la percezione corretta della proposta di valore.

Questo risultato si ottiene sviluppando qualità in ogni singolo processo aziendale (e nei raccordi tra i vari processi) con un approccio granulare utile a individuare ogni piccolo dettaglio che generi un plus e arricchisca la proposta di valore unico dell’azienda.

Vendita e generazione del valore

L’attività di vendita è quella che maggiormente beneficia della proposta di valore ed è anche quella che ha la responsabilità di favorirne la percezione corretta presso l’utente finale. In alcuni casi, anche in presenza di proposte di valore simili, la capacità della rete distributiva di aumentare la percezione di qualità può generare vantaggio competitivo. Nella vendita dei programmi di risparmio assicurativi, ad esempio, è abbastanza probabile incontrare un agente che evidenzi l’utilità di disporre in futuro di riserve finanziarie; è molto raro, invece, incontrare un agente che metta in evidenza il vantaggio di poter subito destinare ai consumi quanto non accantonato, traendone totale pienezza di godimento, grazie anche alla consapevolezza di aver già accantonato le giuste risorse per le esigenze future.

In questo secondo caso il valore prodotto dall’utilizzo di una argomentazione commerciale “indiretta” è molteplice:

  • la manifestazione di utilità dell’acquisto si sposta dal futuro al presente;
  • le rappresentazioni interne sono positive (spendere e trarne godimento) e rassicuranti (so di aver accantonato quanto serve, quindi non ho conflitti interni);
  • l’argomentazione utilizzata “sorprende” l’interlocutore, sbilanciando le naturali resistenze e le contrapposizioni tipiche delle dinamiche negoziali.

E’ chiaro che una semplice argomentazione non può da sola sciogliere il nodo della vendita, ma quali effetti si possono ottenere sviluppando decine di argomentazioni indirette o consequenziali? Quanto un approccio di questo tipo incide sulla percezione della proposta di valore?

Il nostro contributo

Posizionamento strategico – catena di generazione del valore

La catena di generazione del valore si realizza sviluppando best practices

coerenti con la proposta di valore unico. Occorre, quindi, analizzare ad un livello di dettaglio sempre più granulare i singoli processi (e i loro raccordi) ed individuare le aree di generazione del valore.

La specializzazione di Startegy è quella ottimizzare i processi in funzione dell’incremento del valore prodotto.

Modeling

L’efficienza, l’iniziativa, la creatività, si manifestano con comportamenti eccellenti. Alcuni di questi comportamenti sono ragionati e processati mentre altri, invece, sono il risultato di adattamenti resi necessari dai contesti ambientali che si sono poi consolidati nel tempo.

L’attività di modeling consiste nell’individuare questi comportamenti eccellenti e nell’estrarre il sistema di valori, convinzioni, credenze e competenze che li hanno prodotti.

Il risultato più evidente ottenuto con il modeling è l’acquisizione da parte del “modello di riferimento” di un livello di consapevolezza e di fiducia nei propri mezzi più elevato.

Modellare l’eccellenza, inoltre, significa sviluppare un know how che, condiviso internamente con i tempi e le modalità giuste, attiva dinamiche esponenziali di generazione di valore.

Coaching

Per ottenere risultati occorre un mix organizzato di motivazioni, competenze e convinzioni. L’attività di coaching consiste nello stimolare riflessioni in queste tre direzioni. Trovare le risposte giuste è semplice quando ci si pone le domande giuste. Definire un obiettivo, verificarne l’effettiva compatibilità con il sistema di credenze, valori e convinzioni personali e aziendali, procedere ad un graduale allineamento, ricercare le risorse interiori e potenziarle, sviluppare determinazione e convinzione di autoefficacia, pianificare le attività e i sistemi di verifica dei risultati, rinnovare le motivazioni e renderle persistenti e durature, sono solo alcuni degli effetti che l’attività di coaching produce e facilita.

Empowerment

L’empowerment è un processo graduale di rilascio alla propria organizzazione di competenze, autonomie e responsabilità. Per individuare le eccellenze ai più piccoli livelli di dettaglio occorre attivare dinamiche che coinvolgono direttamente la base esecutiva. Solitamente coinvolgere chi ogni giorno opera comporta dover ascoltare e raccogliere una grande quantità di suggerimenti e di informazioni.

Molti di questi suggerimenti sono il risultato di visioni parziali, strettamente attinenti alla mansione e difficilmente collegati al resto del contesto. Altre volte si tratta di lamentele dettate da una personale insoddisfazione, oppure costituiscono l’occasione per raccontare quanto sia è bravi a rimediare a tutta una serie di disfunzioni organizzative.

L’impianto che Startegy ha progettato per l’attività di empowerment è composto da sessioni di team working alternate a sessioni di team coaching. Il risultato è quello di attivare dinamiche costruttive e di stimolare le riflessioni del team, valorizzando comunque il contributo di tutti, indirizzandole verso valutazioni di fattibilità e di compatibilità con i valori e processi aziendali. I risultati di questo approccio si sono rivelati sorprendenti:

  • produzione di tecnologie
  • condivisione di know how all’origine
  • motivazione e gratificazione professionale
  • comprensione delle dinamiche aziendali più ampie
  • sviluppo di senso di appartenenza e responsabilità
  • identificazione nella vision aziendale e nella mission individuale.

Reti di vendita

Ci occupiamo di progettare e realizzare reti commerciali “chiavi in mano” in modo da massimizzare la percezione finale della proposta di valore. Come ogni impianto industriale anche la vendita è un processo ben definito, sebbene abbia dinamiche e logiche diverse da quelle della produzione di un bene materiale.
Valutare se operare con agenti o con dipendenti, con esclusivisti o plurimandatari, se gestire la struttura con un approccio top-down o bottom-up, definire un modello remunerativo efficace, prevedere gli iter di crescita e sistemi incentivanti, determinare un modello operativo, stimare i margini, i fatturati minimi e gli obiettivi, etc….

Ogni rete commerciale ha obiettivi di fatturato e di posizionamento strategico; massimizzare la performance della rete commerciale è uno dei principali vantaggi competitivi. Molti, infatti, sono i casi di aziende che attraverso la distribuzione hanno acquisito posizioni di comando in mercati dove i rivali potevano vantare prodotti o servizi più competitivi.

Conoscere e governare le variabili di processo della distribuzione significa detenere il controllo di una delle aree decisive per la produzione dei ricavi, stimare esattamente dimensionamenti e approvvigionamenti e presidiare la corretta comunicazione della proposta di valore.

Formazione

Trasferire le competenze e rilasciare gradualmente autonomie è il nostro approccio alla partnership. Le aree di reciproco interesse sono esplicite:

  • le attività strategiche devono essere per definizione sotto il governo dell’imprenditore;
  • la partecipazione attiva e consapevole del cliente è uno degli elementi chiave del successo perché consente alla consulenza di eseguire rapidamente tutti i set up ambientali necessari e permette all’azienda di acquisire il presidio dei processi con padronanza e conoscenza granulari.
  • aziende sempre più competenti e consapevoli della loro forza innalzano gli obiettivi e lanciano nuove sfide, comprendendo sempre meglio la quantità e la qualità dei contributi che noi possiamo offrire.

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Scegliere a quale business rinunciare

La ricerca di una proposta di valore unico richiede la capacità di individuare un obiettivo di business e la fermezza di decidere a quali altri business si intende rinunciare.

Tenere il focus sulla propria strategia è una condizione essenziale per raggiungere il risultato e qualsiasi divagazione o opportunità che distolga energie e risorse può rivelarsi estremamente pericolosa.

Un esempio che la natura ci fornisce per comprendere meglio il concetto di trade-off è quello della strategia di caccia della leonessa. Preventivamente il predatore osserva il branco e individua il suo obiettivo, poi si avvicina il più possibile senza rivelare la sua presenza e sferra l’attacco. Il branco spaventato fugge e tutti gli animali corrono all’impazzata. In realtà uno solo di loro è in pericolo perché è nel focus della leonessa; se anche un altro animale del branco si trovasse in sua prossimità lei lo ignorerebbe per continuare a inseguire la sua preda. L’istinto della leonessa le ha insegnato a non disperdere le energie.

Molto spesso le aziende seguono le tendenze del mercato e si lasciano tentare da opportunità, anche valide, che però comportano un danno maggiore del beneficio perché producono distrazione e rallentamento nell’applicazione di una strategia.

La scelta dei trade-off è anche fondamentale per la definizione del quadro strategico. Una azienda che intende investire in ogni ambito della sua produzione corre il rischio di appiattire i suoi margini.

La compagnia aerea Vueling ha scelto destinazioni europee e nord africane e si rivolge a passeggeri con solo bagaglio a mano. Il risultato di questa strategia è un notevole risparmio sui servizi di terra relativi alle operazioni di sbarco dei bagagli e la possibilità di offrire un volo con alti standard di sicurezza ad un prezzo imbattibile. A fronte di questa leadership c’è però la precisa rinuncia ad un target di passeggeri con bagaglio (per il quale è previsto un costo aggiuntivo per singolo bagaglio se prenotato preventivamente che raddoppia in mancanza di prenotazione). Rinunciare alle rotte lunghe ha anche permesso di organizzare i voli in maniera da consentire al personale il rientro al proprio domicilio, con un ulteriore risparmio dei costi di soggiorno, di pernottamento e di indennità al lavoratore.

In pratica, con piccoli accorgimenti al quadro strategico e con dei precisi trade off,  la Vueling si è ritagliata un proprio ambito di business, con clientela fidelizzata e una marginalità che la concorrenza “generalista” non può intaccare.

Il nostro contributo

Posizionamento strategico – definizione del quadro strategico ottimale

La Startegy Consulting offre una specifica competenza per aiutare a definire o a modificare il quadro strategico attraverso la scelta dei trade-off più opportuni e maggiormente rafforzativi della proposta di valore.

Adeguamento del quadro strategico

Modificare il quadro strategico con le attività a regime richiede valutazioni specifiche, una corretta pianificazione e la gradualità necessaria per allineare tutte le funzioni aziendali.

E’ possibile gestire la transizione organizzando dei processi ex novo, migrando gradualmente i volumi e le funzioni oppure intervenire sui processi già in essere implementandoli progressivamente.

Reti di vendita

Ci occupiamo di progettare e realizzare reti commerciali “chiavi in mano” in modo da massimizzare la percezione finale della proposta di valore. Come ogni impianto industriale anche la vendita è un processo ben definito, sebbene abbia dinamiche e logiche diverse da quelle della produzione di un bene materiale.
Valutare se operare con agenti o con dipendenti, con esclusivisti o plurimandatari, se gestire la struttura con un approccio top-down o bottom-up, definire un modello remunerativo efficace, prevedere gli iter di crescita e sistemi incentivanti, determinare un modello operativo, stimare i margini, i fatturati minimi e gli obiettivi, etc….

Ogni rete commerciale ha obiettivi di fatturato e di posizionamento strategico; massimizzare la performance della rete commerciale è uno dei principali vantaggi competitivi. Molti, infatti, sono i casi di aziende che attraverso la distribuzione hanno acquisito posizioni di comando in mercati dove i rivali potevano vantare prodotti o servizi più competitivi.

Conoscere e governare le variabili di processo della distribuzione significa detenere il controllo di una delle aree decisive per la produzione dei ricavi, stimare esattamente dimensionamenti e approvvigionamenti e presidiare la corretta comunicazione della proposta di valore.

Formazione

Trasferire le competenze e rilasciare gradualmente autonomie è il nostro approccio alla partnership. Le aree di reciproco interesse sono esplicite:

  • le attività strategiche devono essere per definizione sotto il governo dell’imprenditore;
  • la partecipazione attiva e consapevole del cliente è uno degli elementi chiave del successo perché consente alla consulenza di eseguire rapidamente tutti i set up ambientali necessari e permette all’azienda di acquisire il presidio dei processi con padronanza e conoscenza granulari.
  • aziende sempre più competenti e consapevoli della loro forza innalzano gli obiettivi e lanciano nuove sfide, comprendendo sempre meglio la quantità e la qualità dei contributi che noi possiamo offrire.

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Comunicazione interna, fiducia e credibilità

Un approccio strategico richiede continuità di applicazione e una direzione ben definita. Con i giusti orizzonti temporali i vantaggi competitivi si amplificano, la strategia si rafforza e gli utili si incrementano progressivamente. E’ fondamentale, quindi, comunicare la strategia a tutte le risorse impegnate nell’organizzazione. E’ compito del Leader coinvolgere e compartecipare l’intero complesso aziendale alla realizzazione del disegno strategico, affinché tutti convergano verso un obiettivo comune e si sentano attori protagonisti di un opera unica. Ciascuno potrà, in questo modo, dare una collocazione alla mission individuale, essere consapevole del valore del proprio ruolo e interagire correttamente con i colleghi e le altre figure aziendali. La strategia va comunicata in maniera capillare per fare anche in modo che tutti gli attori comprendano il perché di scelte controtendenza e contribuiscano a rafforzare la catena di generazione del valore.

Il nostro contributo

Consulenza al management

Garantire continuità temporale ad una strategia richiede abilità nella comunicazione, nella leadership, nella gestione delle risorse umane e nel change management.

In tutti questi ambiti, Startegy ha maturato competenze e esperienze che ci consentono oggi di erogare consulenza strategica e operativa.

Formazione

Trasferire le competenze e rilasciare gradualmente autonomie è il nostro approccio alla partnership. Le aree di reciproco interesse sono esplicite:

  • le attività strategiche devono essere per definizione sotto il governo dell’imprenditore;
  • la partecipazione attiva e consapevole del cliente è uno degli elementi chiave del successo perché consente alla consulenza di eseguire rapidamente tutti i set up ambientali necessari e permette all’azienda di acquisire il presidio dei processi con padronanza e conoscenza granulari.
  • aziende sempre più competenti e consapevoli della loro forza innalzano gli obiettivi e lanciano nuove sfide, comprendendo sempre meglio la quantità e la qualità dei contributi che noi possiamo offrire.

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Sinergie e dinamiche cooperative

Ogni strategia competitiva per quanto vincente, va costantemente implementata.

La piattaforma da poco sviluppata è un punto di arrivo ma è anche una nuova ripartenza per altri progetti. Quando una tecnologia è efficace diviene fondamentale che vi sia all’interno la capacità di condividerla e di applicarla in ambiti differenti, dove, verosimilmente, i nuovi adattamenti produrranno ulteriore valore e know how.

Questa dinamica di “reciprocità e convergenza” produce risultati esponenziali perché ogni nuova ricerca o implementazione è fortemente agevolata dalle competenze acquisite precedentemente. Si assiste, così, ad un rapido allargamento della forbice del vantaggio competitivo e ci si garantisce una costante revisione della catena di generazione del valore.

Capacità di operare in Team

Ogni gruppo di lavoro vive le sue fasi critiche e, per quanto la capacità di lavorare in team sia abbondantemente sbandierata in ogni curriculum vitae, accade frequentemente in molte aziende che si sviluppino logiche competitive, conflittuali e di tesorizzazione della conoscenza. Attivare quindi dinamiche di cooperazione, quando non già presenti, diviene di fondamentale importanza.

Il nostro contributo

Team working e team coaching

Il nostro approccio ai team working tiene conto del contesto ambientale nel quale si opera. Valutiamo, in base alle specifiche circostanze, quali metodologie impiegare per rilasciare gradualmente autonomie e responsabilità e per favorire scambio di conoscenza e di esperienze. Il desiderio di raccontarsi, la voglia di esprimere un parere autorevole, la necessità di dare un contributo per non sfigurare, sono alcune delle leve che sapientemente il nostro Coach utilizza per coinvolgere tutti nella discussione e per generare un elevato livello di partecipazione e di scambio.

Empowerment

L’empowerment è un processo graduale di rilascio alla propria organizzazione di competenze, autonomie e responsabilità. Per individuare le eccellenze ai più piccoli livelli di dettaglio occorre attivare dinamiche che coinvolgono direttamente la base esecutiva. Solitamente coinvolgere chi ogni giorno opera comporta dover ascoltare e raccogliere una grande quantità di suggerimenti e di informazioni.

Molti di questi suggerimenti sono il risultato di visioni parziali, strettamente attinenti alla mansione e difficilmente collegati al resto del contesto. Altre volte si tratta di lamentele dettate da una personale insoddisfazione, spesso anche si tratta dell’occasione per raccontare quanto si è bravi a rimediare a tutta una serie di disfunzioni organizzative.

L’impianto che Startegy ha progettato per l’attività di empowerment è composto da sessioni di team working alternate a sessioni di team coaching. Il risultato è quello di attivare dinamiche costruttive e di stimolare le riflessioni del team, valorizzando comunque il contributo di tutti, indirizzandole verso valutazioni di fattibilità e di compatibilità con i valori e processi aziendali. I risultati di questo approccio si sono rivelati sorprendenti:

  • produzione di tecnologie
  • condivisione di know how all’origine
  • motivazione e gratificazione professionale
  • comprensione delle dinamiche aziendali più ampie
  • sviluppo di senso di appartenenza e responsabilità
  • identificazione nella vision aziendale e nella mission individuale.

Formazione

Trasferire le competenze e rilasciare gradualmente autonomie è il nostro approccio alla partnership. Le aree di reciproco interesse sono esplicite:

  • le attività strategiche devono essere per definizione sotto il governo dell’imprenditore;
  • la partecipazione attiva e consapevole del cliente è uno degli elementi chiave del successo perché consente alla consulenza di eseguire rapidamente tutti i set up ambientali necessari e permette all’azienda di acquisire il presidio dei processi con padronanza e conoscenza granulari.
  • aziende sempre più competenti e consapevoli della loro forza innalzano gli obiettivi e lanciano nuove sfide, comprendendo sempre meglio la quantità e la qualità dei contributi che noi possiamo offrire.

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